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Lean no SUS: Ministério da Saúde e Sírio-Libanês se unem para agilizar o atendimento nas urgências e emergências

A metodologia Lean atrai muitos curiosos e seguidores desde sua criação e tem ganhado cada vez mais força no setor de saúde. Uma das mais recentes adesões é do  Ministério da Saúde, que elaborou o projeto “Lean nas Emergências”, com implementação do Hospital Sírio-Libanês.

A metodologia Lean atrai muitos curiosos e seguidores desde sua criação e tem ganhado cada vez mais força no setor de saúde. Uma das mais recentes adesões é do  Ministério da Saúde, que elaborou o projeto “Lean nas Emergências”, com implementação do Hospital Sírio-Libanês. Os objetivos são reduzir a superlotação nas urgências e emergências de hospitais públicos e filantrópicos e melhorar o atendimento prestado por unidades de urgência e emergência do Sistema Único de Saúde.

O projeto, parte do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do SUS (PROADI-SUS), foi aprovado para o triênio de 2018 a 2020. A meta é implantar a metodologia Lean em 100 hospitais. Até outubro, 30 hospitais já foram selecionados para participar.

Na fase piloto, ou ciclo zero, que ocorreu de agosto a dezembro de 2017, o projeto foi implantado em seis instituições públicas de saúde espalhadas pelo Brasil. Durante esse primeiro período, a equipe especializada do Sírio-Libanês, composta de médicos e especialistas em Lean, aplicou treinamentos nos hospitais e auxiliou na implementação de melhorias para garantir agilidade e eficiência em seus processos.

“Iniciamos os trabalhos com uma fase que chamamos de Intervenção, na qual vamos fisicamente aos hospitais durante seis meses. A cada visita, ministramos uma aula sobre alguma ferramenta do Lean e sua aplicação prática. Depois, ficamos mais 12 meses avaliando o resultado do hospital”, comenta Ana Carolina Albuquerque Brasil, gerente de Projetos Lean do Sírio-Libanês.

Depois dessa etapa, o projeto é dividido em quatro momentos. No primeiro, chamado Diagnóstico, é feita uma análise de volumetria do hospital, na qual são ponderados diferentes indicadores de gestão. Além disso, também é trabalhada uma matriz de stakeholder, na qual são avaliadas as pessoas que participam da iniciativa e como criar condições e mais oportunidades para promover mudanças nos processos.

No segundo momento, denominado Medição e Análise, são usadas ferramentas como:
- mapa de fluxo de valores, para entender o fluxo do hospital e o que tem valor agregado ou não na visão do cliente;
- 5S, que ajuda a criar a cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades para melhorias;
- diagrama de espaguete, que visa entender os caminhos percorridos pelo paciente desde a sua chegada até a alta.

Chamada de Implementação, a terceira fase conta com a ferramentas de gestão aplicadas 5W2H, por meio da qual são identificadas quais atividades precisam ser desenvolvidas, quem irá realizá-las e como e quando serão feitas. Por fim, no quarto e último momento, denominado Controle, é feita a medição dos indicadores do hospital.

Francisco Figueiredo, secretário de Atenção à Saúde, afirma que o principal resultado é a percepção da melhoria do sistema tanto para os pacientes quanto para os colaboradores. “Não é só uma mudança de processo, mas de cultura das instituições, de uma visão que vai além do hospital. Precisamos que toda rede esteja integrada e alinhada na questão da qualidade assistencial. Para isso, é preciso continuar diminuindo a superlotação, reduzindo os desperdícios. O cidadão percebe a melhoria, os colaboradores trabalham melhor em ambientes mais agradáveis e os gestores entendem que é possível fazer mais para essa mudança de processos”, reflete.

Um exemplo prático desses resultados é o do Hospital Metropolitano Odilon Behrens, em Minas Gerais, que  participou do ciclo zero do projeto. Para Danilo Borges Matias, superintendente do complexo hospitalar Odilon Behrens, um dos principais benefícios trazidos pela metodologia Lean foi a implementação no Fast Track da Unidade de Pronto Atendimento (UPA). “Dividimos o fluxo de atendimento entre os pacientes de menor complexidade, que demandam menos recursos, e aqueles que são mais graves e precisam de mais atenção da equipe”, explica.

O superintendente ainda especificou que o primeiro trabalho foi focado nos pacientes classificados como verdes no protocolo de Manchester, os quais representam casos pouco urgentes. “Atendemos, em média, 12 mil pacientes por mês na UPA Noroeste; 8.000 são de clinica médica e 65% desses são verdes. Com as mudanças nos processos, o tempo de espera para atendimento desses pacientes caiu de 3 horas para 1 hora e meia. Isso se refletiu também no tempo dos amarelos, que caiu de 1 hora para 30 minutos. Os resultados são palpáveis, e as melhorias foram alcançadas desde a implementação da metodologia”, pontua.

A lista de feedbacks positivos é longa, e o Lean nas Emergências pretende proporcionar ainda mais benefícios. Em setembro, foi lançada a comunidade Lean nas Emergências, uma plataforma criada para ampliar o conhecimento e disponibilizar as ferramentas para os hospitais que não participarão do projeto. Ana Carolina Albuquerque Brasil destaca o orgulho do Sírio-Libanês em participar dessa iniciativa. “Queremos um ambiente público e único de ações e projetos de sucesso e de conhecimento do Lean. Melhorar a saúde pública do país faz parte do propósito e da missão do Hospital Sírio-Libanês, que é compartilhar conhecimento e promover a gestão e a excelência em atendimento do povo brasileiro. Quando vemos os resultados, entendemos que esse é muito mais do que um projeto”, finaliza Brasil.

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